目标：公司目标层层分解，个人目标紧密联系部门及公司目标，在每年年初设定下来，一年内密切进行跟踪管理，年底给员工以反馈。其间，员工会明白自己对公司的贡献是什么，形成归属感。
自主：爱立信给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范，借充分授权激励员工的责任感。
网络：爱立信提倡有着近似背景、相同兴趣的员工组成内部网络，网络可以跨越部门乃至国界。这种网络关系维系了员工间的情感，同时这种情感也会落到网络的平台上——公司。
爱立信发现和证实：提高员工的被雇佣能力是保留员工活力的法宝。张远志特别强调：这恰恰是使员工能在公司踏踏实实工作最基本的出发点，也是员工最基本的需求。如果一个员工在一家企业的被雇用能力越来越削弱的时候，他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”与提升“被雇用能力”相辅相成，二者给予员工的都是一种真正的安全感、归宿感和成就感。
崇尚沟通的力量
爱立信发现：员工在心态最稳定、最平和的时候，他的创造力、思维能力才能达到最优，潜力才能最好地发挥出来。懒散、没有责任心、不合规章，根本谈不上创造力。但施加强大的压力、末位淘汰、把员工视为工具，也不能持续员工的激情和活力。
如何平衡员工的稳定心态和工作热情呢？爱立信崇尚沟通的力量！认为这是随时消除劳资摩擦最有效的方式。而沟通的传递媒介就是员工的直接经理和部门经理们。因此爱立信任何一项政策出台，都要确保管理人员对其有正确的认识，进而能完整地传递到员工。同时，爱立信建立了一套成熟的沟通体系：
个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。
对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。
