凭借长期的技术储备和短打式品牌战略的结合,珠江钢琴集团走出了一条独特的国际化路径
在一间堆满了乐器的展示厅里，珠江钢琴集团有限公司董事长童志成突然离群走到一架钢琴前。他停顿了一下，大概考虑到这是欢迎海外访问团的社交场合，一支舒缓的探戈舞曲从他的指尖响起。实在话，这真不是大师水准，但并不影响人们在曲终时对他报以掌声：在一场世界乐器市场的风云际会里，童志成已经跳出了一出绝对曼妙的探戈。
在这个曾被欧美厂商垄断数十年的市场上，1960年代初，首先是以雅玛哈为代表的日本公司发起挑战并最终破除西方垄断；接着，韩国企业的崛起刷新了既有格局；再接下来呢？在场的人们心存默契，极有可能就是坐在钢琴前的这个人。
不过，不只是重新分割一下市场格局。在广州西郊一间临江的办公室里，以毛泽东为自己毕生偶像的童志成对《环球企业家》说：“我当领导，从来不喜欢当副手。”这个原则，同样被贯彻在珠江钢琴谋求国际顶级乐器制造商地位的长期战略中。
【朴素的技术主义】
16岁进入珠江钢琴厂的童志成，1992年起担任珠江钢琴董事长兼总经理。这一年，珠江钢琴年产量2.4万台，10年后，珠江以7.1万台的年产量跻身全球最大的钢琴制造商之列。和高产量相呼应的规模效应凸现出来，现在，年产量超过8万台的珠江集团占据着国内市场70%以上的市场份额，而在美国、德国等成熟市场，珠江的市场占有率达到30%。
上述数字屡被提及，珠江钢琴也由此成为中国企业国际化的典范。事实上，1999年，珠江集团才在美国设立了第一个海外分公司，之所以能够在短短的两三年时间内迅速树立国际品牌地位，其力发于内，绝非产量、市场占有率甚至单纯的“走出去”所能涵盖。
珠江钢琴走的是一条厚积薄发的国际化之旅。
于1985年取得独立出口权的珠江钢琴当年坐了国际钢琴界的冷板凳，屈辱的经历逼迫珠江钢琴对产品质量做出改变。两年后，珠江集团建造起一座崭新的五层厂房，生产设备的更新提上日程。随后，曾为老牌钢琴制造商Wurlitzer公司生产经理的BudCorey被聘用为珠江钢琴的技术顾问，监管全部制造流程，并在长达十余年时间里逐步将西方的核心钢琴制造技术输入给珠江集团。
