【全球范围的成本控制】
在2005年第三财季，联想的毛利润率从上季度的14%降到13.2%，营运利润率从1.8%降到1.6%。显然，联想的整合虽然初见成效，但是要想持续而健康地发展，进行严格的成本管理迫在眉睫。
这其实是当初联想请来有“成本控制专家”之称的阿梅里奥的初衷——对其直接汇报的陈绍鹏形容他的这位上司“雷厉风行，非常有执行力和进攻性”。阿梅里奥上任不久即抛出了联想全球的调整计划。这份三月中旬公布的计划显示，联想将把总部由纽约迁往罗利，并在全球范围内裁减1000名员工。这种调整首先会在成本降低方面显出成效：联想运营中心也设在罗利，总部搬来减少了之间的沟通运营成本；在联想官方公布的数据中，裁去这5%的人员每年将为联想节约2.5亿美元。
以上的费用其实仅是可供节约的成本中的小头，相比之下，采购和供应链的调整才是最重要的。一谈压缩成本，除了运营成本，还有一块重要的压缩空间直接来自采购。不过，跟人们想象的不同，采购成本中可供压缩的最大头不是跟供应商讨价还价，而是在产品设计上。IBM的产品原先是高品质高投入，现在新联想的设计原理则强调性价比，未来的产品设计如果遵循这个理念，节省下来的费用会比合并生产后规模效应带来的价格降低要多得多。
在过去的一年里，全球供应链负责人刘军在中美欧之间频繁飞行，重点在于把联想中国的“黄金供应链”复制到全球，再根据各地情况加以改良。和人们想像的不同，供应链优化压缩成本不是裁员关闭工厂，而是让企业未来解决一切问题的原则都将遵循黄金供应链原理，实现每台电脑送到用户手中线路最短和制造运营成本最低。他们对此的计划是，笔记本电脑体积小价格高适合运输，所以集中在中国生产，刘军管理的7000多个员工(从生产线上的工人到职能部门的员工)，中国的人数占了2/3。台式机体积大运输困难，价格又低，则会在全球的四个区域分别生产供应当地。工厂分布在中国、匈牙利、捷克，印度、巴西和墨西哥，都是区域内成本相对低的地方。如果业务开展顺利，联想甚至可能在中东的迪拜建新工厂。
