作为中国区的管理者，每天，陈绍鹏上班的第一件事情就是通过内部管理系统查看当天联想在各地的销售情况。陈的日常工作重点集中在两个方向：渠道的纵向深挖和品牌的横向扩张——其实就是想尽一切办法增加联想中国的PC销量。
在渠道深挖方面，联想已经在2005年成功地把消费电脑卖进了中国的五、六级城市，现在，他们开始要求经销商下到七级，也就是镇级市场。规模效应使得联想能够更好地控制成本，生产出更便宜的电脑。而价格优势则让联想的触角更加深入低端市场，这个良性循环成了联想在消费渠道方面的法宝。中国模式给联想全球业务带来了借鉴：在联想宣布的新渠道计划中，将在今年内把全球经销商增加2000家，对合作伙伴的考核将充分借鉴联想中国的方法。这是在维持IBM大客户的优势之下，用中国方式刺激渠道的一个尝试。
陈绍鹏说，2006年，联想会把更多注意力放在企业级市场上，比如，他们专门为急剧成长的中小型企业市场推出了定制的产品和解决方案。针对原先业内认为“联想不会做大客户，只会做渠道”的说法，联想大客户部总经理童夫尧在一次内部会议上反驳说:“我就是来教联想怎么做大客户的。”童是原戴尔中国华东区销售总监，当年他管辖的华东区销售额一度占到戴尔中国销售额的近60%。上任初始，他便和陈一起，为联想大客户部制定了一整套详尽的工作流程。数百名工程师被派驻到其在全国的分支机构里，他们全都是从都灵冬奥会上撤回来的骨干，任务在于为大客户提供“专属服务”——这种服务的内容甚至比戴尔更加严格与细化，能在未来为企业客户提供长期锁定、一对一即时响应的服务。
增加销量还有一个办法就是品牌的扩张。联想成为国际奥委会top赞助商对其海外拓展帮助巨大。对此，联想的员工有过亲身经历，在海外人们只要看到联想名片上的五环，就会肃然起敬。但是，得到赞助商的头衔只是开始，外国客户对联想这个中国公司所知甚少。传闻冬奥会技术中心内，奥组委技术部部长恩里克曾经当着联想高层的面毫不客气地发牢骚：“我不知道为什么他们会派联想来做，你们给我造成很大的压力，如果这次给我搞砸了一个子儿也别想得到。”冬奥会因此成为让全球认识联想的重要转折，为此，杨元庆亲自坐镇都灵督战，派往冬奥会的技术和销售团队超过百人。短短几周时间，联想的投入取得了绝佳回报。他们不仅获得了包括国际奥委会主席罗格在内的赞赏，并且顺势首先在欧洲推出了lenovo品牌的产品。尝到甜头后，体育营销成了联想的杀手锏。最近，陈绍鹏亲赴巴塞罗那，把巴西足球巨星罗纳尔迪尼奥签为其全球形象代言人，试图利用世界杯的绝佳机会再为联想造势。
