在产品同质化的趋势下，从某种意义上，手机已经由当初的科技制胜转变为“机型为王”。然而爱立信手机的产品策略却恰恰犯了保守、迟缓的大错，总是自觉不自觉地把手机看作高科技产品。
手机刚进入中国市场时，独霸天下，虽然当时的手机又大又笨，几年之后，随着ＧＳＭ在中国的普及，人们的审美观念发生了变化：“纤巧”成为人们对手机的企盼。爱立信抓住了这一时机，其手机款式新颖，小巧精致，赢得了很多国人的青睐。爱立信的ＧＳＭ37第一次实现了手机的小型化。但自此之后，爱立信为数不多的几款手机却总跟不上手机产品及营销特性的变化，把握不住新产品更新换代的节奏。市场不是静止的，爱立信没有及时调整自己的品牌形象及产品策略，科技巨人的品牌形象的固定化传播却给消费者留下了衰老的印象。
最能反映爱立信的固步自封与迟缓麻木的要数2000年3月的飞利浦蕊片厂大火事件。
2000年3月17日飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂由于雷电火花而发生了一场大火，有趣的是，这场持续了10分钟的火灾居然就像“蝴蝶效应”一样改写了世界手机市场的格局，影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40％的芯片都由诺基亚和爱立信订购。火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。
爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。事实上，20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了其供应链，基本上排除了后备供应商，爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。这样，在这市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，相反，诺基亚却依靠灵活的策略减少了损失。
渠道不畅
爱立信的手机在中国市场沿用的是国外的代理制分销渠道模式。
爱立信的分销体系是典型的多级代理制，区域、省、市、县层层代理。这种分销模式有一定的优点，但弊端更加明显：从厂商到消费者之间的路径太长、环节太多，利益主体由此十分分散，中间消耗的利润很多；基层代理商更是以短期利益为直接判断标准，难免在关键时刻“不听话”，生产商对销售环节的控制力明显偏弱，渠道冲突不断；手机厂家与零售商、消费者沟通起来比较困难，对瞬息万变的市场信息反馈、响应的速度慢，灵活性差。相比之下，许多国内企业采取的短渠道直营分销体系，在中国被实践证明是最为有效的渠道策略。
