麦当劳两兄弟的做法，就是典型的能人构筑执行力体系，有了这套体系，可以把他们有限的精力变成可持续发展的竞争力，能够年复一年的运行。照此往下延伸，对企业的其他人来说，如果有一个很强的执行力体系，个人的执行力也会得到提升，如果个人一直得不到提升，可能就优胜劣汰被企业所淘汰。我们讲体系与个人之间的关系，就是这样。对个人来讲，进入一个执行力强的组织，无论自己的执行力强与不强都能得到提高，如果得不到提高，就会被淘汰。对能人来说，要善于建立一个体系，来替代自己个人的所长。把自己的能力标准化、体系化，自己再去开创另外一个领域。一个真正的能人是能打造一套体系，并教会这个体系中的人做事。这是体系大于个人最主要的意义所在。企业应该依赖于能人开拓新的事物，建立一套体系，而非在成熟的事情上永远依赖能人。
慧聪网：按照您的观点，对于企业来说，组织执行力比个人执行力更重要，如果个人执行力得不到提升，组织执行力又如何体现？两者之间是什么样的一种关系？
彭志强：这个问题其实在上个话题中有所体现。如果组织执行力比较强大了，个人进入这个体系之中，会对个人的执行力有所提高，相对不同的人，只是提升幅度的不同而已。组织执行力让个人执行力得到提高的例子有不少，比如很多外企，每年都招收应届毕业生，应届毕业生经验、专业技能都相对比较匮乏，但由于他们比较容易被改造，拥有强大组织执行力的外国优秀企业，能够很快将他们个人的执行力提升。但这也要求组织的体系建设已经非常好，能够快速的进行人才的培养，内部有一套人才复制的机制。
慧聪网：您多次提到执行是一种文化，您认为该如何打造企业的执行文化，这种文化又如何与企业文化，甚至社会大背景的文化相融合？
彭志强：文化是一个企业里绝大多数人的共同看法，共同习惯。所谓执行力文化，我们的理解是，当企业里的每个员工，将执行这样的概念当成一种本能，一种习惯，一种潜意识，这个企业就有一定的执行文化了。在这样一种文化氛围里，大家以执行力强为光荣，以执行力差为耻辱。能做到这样的组织，基本上已经具备了一种执行力文化。前面我们讲执行是一种意识，只是一个开始。执行力在科学这个层面，有很多外在的因素，某种程度上体现为一种压力。而到了意志这个层面，企业执行力基本就到了顶峰了。打造执行力光有科学不行，还需要有意志，能几十年如一日的坚持下去。
