其次，嘉得从总公司调拨了140万元，作为矿山机械公司的品牌推广费用。2004年2月到4月，公司向当地教育部门提供赞助，并举行了多次由当地政府部门出席的公关活动，展示公司在“政策层面的优势”，从地政关系角度来迎合外资企业投资的需求。同时，组织大型的客户年会，并对客户年会的规模和作用进行宣传，从而形成“拥有强势渠道”的外在印象。
策划“出售动机”。在大型资产的并购中，真实的出售动机一般是很难掩盖的。收购方如果不能“清晰”地了解你的出售动机，并购行为就很难形成。毕竟没有人会购买一个自己一无所知的东西。被并购的初衷，决定了并购动机的策划方法。如果希望出售部分股权最好的动机是融资扩张，若是整体出售，则可以说成投资行为结束或所有者转型……虽然，所有的说辞，被并购方都不会完全相信，对方会进行多方面的调查和评估，但对于“真实出售动机”的包装，不但有必要，而且应根据具体的并购情况，遵循不损害“使用价值”的原则进行并购策划。
寻找你的“兄弟连”
国内并购企业请顾问公司协助的占顾问公司相关业务的7成，而被并购企业求助于顾问公司的只有3成(包括控股、兼并、投资)。造成这一现象的原因，首先是购买者承担更大的风险，其次，更多的被并购者没能足够了解利用投行顾问和评估机构实现出售的规则。
被并购企业越来越需要专业人士的介入。国内可以为被并购企业提供咨询服务的机构很多，其中包括各大券商的投行/并购部，以及民营的投资顾问公司。这些机构大都表示，国内的很多被并购企业，由于对并购知识的欠缺，往往是盲目操作，出问题时才想起寻求专业人士的帮助，或者不懂得借助投行专业机构的资源优势，售价过低甚至在并购过程中蒙受更大的损失。
北京海问投资顾问公司投资银行部经理宋军波告诉记者：“被并购企业更应该和投行顾问公司合作。人们通常所说的恶意并购，如将竞争对手购买后降低竞争、通过控制流通链条来取得竞争优势等，都还可以算成战略性并购。因为毕竟这些并购的目的是建设性。而破坏性并购则更多是为了其他一些目的，国内曾经有过这样的例子，A企业收购了B，将B的优良资产调走，将核心技术转移，利用B来进行担保等，最后把B变成百孔千疮的休克企业。如果是民营企业，在企业出售以后，或许并不关心企业的死活，但被破坏性并购的大多是具有国资色彩的企业，被并购方需要更多了解并购方面的东西，并给予协助(见图2)。”
