在战略性并购过程中，被并购方的价值主要体现在技术引进、品牌、减少竞争、生产设备、销售渠道、客户资源等几个方面。而两个收购方对太康价值的理解有着本质的区别。
2004年3月8日，四川太康电器以1.2亿元人民币价格，被广东华宇电器低调并购。促成这次成功并购的是一张并购分析图，太康在并购分析中，根据资产在收购方心目中的使用价值，来决定最终的并购价格(图1)。在并购因素的分析中，雷达图形越是规范，各要素比例越是接近，就表明被并购方的使用价值越容易被代替，否则会体现出鲜明的并购需求，如图中华宇电器对于生产设备和政策资源的需求。如果可以绘制清晰的并购要素图，就可以根据需求确定报价及谈判重点。
北京润通投资公司并购太康的目的属于投资性并购。润通看中的是在适当的包装之后，可以把太康卖个好价钱。他们计划接手太康后投入资金进行包装，即使没有实现真正的经营性赢利，也可以在价格最高点把这个企业出售。润通的收购成本是收购价格加上高昂的整合成本，毕竟它要依靠对现有技术、管理团队的重组，并投入巨大的广告费用，以上这些支出加起来以后已经接近了太康的预期售价。如果并购价格超过1个亿，预期的利润就会归零，这次收购就变的没有任何意义。
广东华宇看重的是太康的设备、技术工人以及良好的地政关系。在华宇看来，太康的品牌没有什么使用价值，连同太康的管理队伍，都可以一起舍弃。这样一来，并购以后的整合成本就变得很低，只需要调集一些技术骨干进行技术改造，把太康变成一个生产基地就可以了。因为不涉及行销，所以管理成本、管理整合的难度都会大大降低。
在国内像太康电器这样的被并购者是很典型的。所有人都在遵循“惯例”，用卖红薯的思路在进行企业并购。而实际上，并购是一种非充分竞争。并购的价值不仅取决于企业本身值多少钱，很多时候还在于，在并购方心目中，被并购企业的使用价值是多少。
