但是，进展出人意料。门户FM365没能撑过互联网泡沫破灭后的寒冬；IT服务和手机两块业务连年亏损；而PC业整体增长缓慢，再加上精力的分散，这块业务愈发不能为副业的发展输送血液。三年后，联想的总体规模只维持在230亿港币上下，而运营利润率持续下滑，三年数据分别是5.3%、5.2%和4.4%。
在如此形势逼迫下，联想在三年计划走近尾声的今年2月提出重回PC和进行战略收缩，IT服务业务随后被剥离。并且，联想高层开始全面反思三年前的几个判断，对这三年战略失败的总结是：第一，30%的PC份额不是天花板，还有做大的空间。第二，做新的业务要用合适的人，要善于借助被并购方的资源。第三，专注PC业务，就一定要走向国际。而从去年11月开始启动的谈判和到今年12月的最终并购IBM的PC业务，则正是体现了这样的思路。
今年3月，当联想和IBM谈判正酣、已决定战略收缩的时候，杨元庆开始和丁健讨论剥离IT服务给亚信的可能性。5月，柳传志下定决心，联想董事会正式同意出购。7月，联想通过置换股票方式将IT服务业务剥离给亚信，这被视为联想为达成与IBM的并购从而剔除与其有竞争性业务的举动。8月，联想正式成为奥运TOP成员，而2008年正是联想告别“IBM”单品牌向“IBMmadeinLenovo”的双品牌过渡的初期。12月与IBM的并购协议，通过引入IBM成为第二大股东并留任其高管为新联想CEO、COO的方式保留IBM的专业资源。这些线条正如柳传志所说：“是一次精心策划，带着联想‘拐大弯’的行事风格。”
然而，联想的自我反省还不足以成为顶着巨大的风险去“蛇吞象”的充分理由。杨元庆承认，就在2001年制定“在中国市场上多元化发展”战略后的几年间，环境发生着巨大的变化。
其实也正是3年前，康柏、惠普、IBM等巨人的PC业务纷纷出现亏损。那时候康柏已经开始了和惠普的谈判，他们想通过一项惊天动地的并购成功阻击共同的敌人——依靠独一无二的供应链管理而强势崛起的戴尔。但是今天，当年这个拼凑起来的PC霸主还是被戴尔超过，并被Gartner质疑为“即将退出PC业务”。
