但是，在于扬看来，IBM得到的利益远大于联想，因为IBM的利益都是立竿见影的，而联想的所得全部是有条件的。于扬分析说：“是不是能利用IBM这个金字招牌，取决于IBM的老客户买不买账；是不是能够提高产业规模，取决于能否消化IBM的全球物流和供应链；是不是能以联想的成本结构来运营IBM体系，取决于能否把IBM的员工成功地收复在麾下。”
这三点，正是柳传志最为担心的“三大风险”，而这些风险都要在IBM收回其品牌的5年之后才能确认是否被彻底根除。来自德意志银行的分析称，联想将遇到一系列的麻烦，尤其是其国际经验的缺乏对两个实体融合的阻碍。与此同时，IDC称，戴尔和惠普将会积极利用客户对新联想的竞争能力心存疑虑而产生的机会。事实是，当戴尔本人在美国对此次并购冷言相讥的时候，惠普在中国推出了3999元的低价电脑。
吃“回头草”只因别无选择
早在三年前IBM就找到联想提出了接盘PC的请求，杨元庆把这个转告柳传志，他的第一反应是，“天方夜谭！”。在接受《中国企业家》访问时，柳传志回忆说，“在获批准的时候，我的紧张程度远远大于兴奋程度。原因是一开始就知道这个项目不是飞上天，就是下地狱。”
问题是，为什么三年之后联想就态度转变，敢于承受这份风险？柳传志的解释是因为认识到风险可以控制，但这是全部的原因吗？
我们还记得三年半前的那次联想分拆，初掌帅印的杨元庆雄心勃勃，手下兵强马壮，制订了600亿的三年目标。据透露，那时的联想高层做出了几个判断。第一，联想的PC市场占有率已接近30%，这是一个难以突破的天花板。第二，国内的IT相关产业有很大的发展空间。第三，联想“搭班子、定战略、带队伍”的理念为其塑造了过硬的管理基础，可以在其他领域实现突破。按柳传志的说法，就是“能带出一群小联想来。”
在这样的思路下，联想确立了在IT相关领域多元发展的战略思路，并通过“将持续增长”的PC主业维持供血。具体的做法是，联想通过并购和合资的方式先后进入互联网、IT服务和咨询、手机等业务，并且主要通过自己培养的老联想人马取代被并购方的人员进行管理。
