1．3．2．2．职能与职责定位不清
（1）重要岗位的职责不清晰，在这里我们不妨随便列举几个：
总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度；负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等；都是一些非常具体的工作，那么我们认为，如果一个公司总经理都是负责这些工作的话，那各个部门经理都可以回家了。还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？
行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容，而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。
会计主办岗位职责：一个企业，财务部可以说是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是管理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。
（2）部门职能设置不完善
没有按照系统管理的思想，进行管理组织规划；
没有进行部门职能的规划，并对职能进行说明。
（3）职能设置与具体操作不统一
比如质检部在具体操作中定位不明，不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上，就连车间主任都没明白。
财务部是一个比较专业的部门，也就是说不是谁都能管理这样一个部门的，如果自身不具备相关的财务知识，往往会出现行政命令的错误，因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥。[3][4][5][6][7][8][9][10][下一页]
1．4．关于《员工守则》
1．4．1．人性化管理没有很好体现
《员工守则》作为企业员工的行为准则，它的出台是给予员工的一个行业参照，需要落实到具体的行为中，而事实上该公司虽然有着《员工守则》并在每位员工一进入公司就给予解读，可实际效果并不理想。在访谈中我们发现很多员工在一拿到《员工守则》后有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边。为什么会出现这种情况呢？员工认为这些东西没什么用，一来企业也并没有很好的执行，再者《员工守则》中的条款显示出权责的不对等，这与该公司提出的人性化管理相去很远。
