单帮业务员的繁盛期是在快速成长行业的中期。此时，行业经过三至五年的供需膨胀，企业数量已由幼稚期的数十家、上百家迅猛增加到一、二千家，行业中几乎所有资源被瓜分贻尽；中小企业林立，每个这样的企业都有几个或十几个跑单帮业务员在各地疯狂抢单；
进入成长期后期，由于供求关系的变化，行业已悄然进入买方市场。这时，经过几次洗牌，行业资源逐步集中到20%的对行业有80%贡献的企业——这是一些前期得到良好发展的、有一定规模和品牌知名度的企业。他们处于行业的领先者地位或挑战者地位。他们之间进行的系统、全面、激励的竞争，要求其必须建立强大的营销组织，并建设多方面的能力，去争夺消费者资源和客户资源或开拓新的市场需求。这时的业务组织形态表现为：在企业战略的规划和指引下，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，单帮业务员在这种组织环境中则失去了生存的条件和价值。在这一阶段的组织变革中会遇到单帮业务员的强力抵制，从而引起企业组织和市场的动荡。这时，一部分单帮业务员适应了企业的组织变革，进入了新的营销管理组织体系，成为精英团队中的一分子；但许多的“单帮精英”会流向行业内的中小企业那些适合他们生存和体现其价值的组织环境中，继续闯荡天涯。
2、所在企业内部环境：
适合单帮精英生存的企业内部环境主要表现在：
1）简单的分配考核机制：以单一的销售额作为考核依据；无底薪和费用的按业务量提成的大包干；只有底薪的按业务量提成的小包干；企业认为营销费用难以衡量和控制，可以适当提高提成点数以作为营销费用；
2）低级的产品结构：许多企业由于受到投资规模、研发能力、工艺水平、人力资源、环保政策等的制约，产品结构单一，企业盈利能力极低，无法承担较高的营销管理费用，只有请单帮精英帮忙；微利产品、
3）不同的渠道模式：有的企业受行业成熟度和产品水平的制约，采用高长渠道，选择省级或市级经销商进行分销，以较高的折扣让利方式进行合作；广泛存在的简单产品的团体销售（某些办公用品、文具、建材、生活用品等）；工业配套成品（如充电电池配套在灯具、便携电子产品、电动工具等产品上）；或工业中间品（如化工中间体配套在日化、医药、农药、兽药、化肥、食品产品上）的企业间销售，由于产品单一，价格透明，目标客户明确，对业务人员的行业经验和产品认识要求较高，同时存在大量的公关行为（人多不便），企业认为，请几个够哥们的业务人员分几个片区攻一攻就行了；往往还很有效。组织间营销以后再说。
