而以流程为导向的管理模式下，所有部门均是为了完成目标任务中的一个节点，关注的是企业目标的实现，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意程度等关键指标上产生巨大进步，最终提高企业整体竞争力。因此，在流程导向的管理模式下，企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。
2明确企业战略是业务流程重组的前提
在流程导向的管理模式下，业务流程成了企业战略实现的承担者，因此我们进行业务流程重组时，首先应该明确企业的战略发展目标，重组项目的实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下的保持一致。若业务流程脱离企业战略，则重组只能使企业犹如脱缰之马，加剧偏离原来的目标，甚至重组可能产生相反的效果。
例如，若企业采用产品差异化战略，则企业进行业务流程重组时就必须重点考虑如何提高产品研发能力，加快新产品市场投入，以迅速响应变化的顾客需求。要实现上述目标，企业在进行研发管理流程重组时必须：
（1）以市场为导向，组建跨市场、研发、生产、采购、财务和人力资源等部门的联合团队，以研发周期、销售收入等指标考核研发业绩，缩短研发周期；
（2）建立充分、有效的市场信息反馈机制，使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节，并使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰；
（3）改善业务流程中研发、生产、销售之间的衔接，防止样品试制后不能很快投入大批量生产、产品生产后不能迅速推向市场，延误产品上市的最佳时机等。
二选择关键业务流程
企业开展业务流程重组项目，并不是同时对所有流程进行全面的重组。一方面，项目实施的条件不允许。企业内的活动成千上万，各种活动的承担者和处理方式的多样性，决定了企业的业务流程数量众多，并且呈现出多种多样的形式。限于企业的人力、物力和财力，不可能对所有业务流程同时进行重组，而且一次性重组所有业务可能会导致其超出企业的承受能力。另一方面，也没有这样的必要，因为企业的现实活动中，并非每一个业务流程都是效率低下的。因此，要重组优化的流程应该有一定的选择性，即应选择关键流程进行重组。
