为避免这类限制的问题在组织改造过程晚期出现，理想的作法是公司的组织规划小组应在着手规划组织蓝图之前，即先诊断并分析这些潜在的限制。（深入访谈执行长和其它高阶主管，已经证明是一项有效的工具。）接着，执行长、高阶经理人和规划小组召集人必须一起讨论各项限制，并评估是否有能力克服这些限制以及具体克服方式。有时答案会是否定的，那么放弃组织改造可能是较明智的选择。
组织规划的测试
企业组织在将指导理念、适当时机和社会现实等纳入考量，并逐一达成种种要求后，即可着手规划较为详细的组织改造方案。方案准备就绪后，重要的下一步即是测试（请参考附文「组织规划的检查清单」）；准备多项不同的组织规划方案似乎颇符合理论，在实务上却行不通，因为它们未针对特定企业的策略、技能和组织需求作出适当调整。
在未体认到经营条件可能不尽相同的情况下，有意进行组织再造的公司直接复制成功企业的组织图，这种囫囵吞枣的作法屡见不鲜。以奇异公司倍受推崇的扁平化组织为例，乃是针对其专门经营成熟且稳定产业的策略量身打造，在这样的经营策略中，执行力是成功的关键。因此，奇异无须成立一个中央式的研发部门或其它资源，使得企业架构更形庞杂。身处以创新为重的产业，诸如高科技或电信公司，奇异的组织模式就明显不适用，因为一个强而有力的中央级研发单位，是这类公司建立规模经济并保有技术平台一致性不可或缺的元素。
组织改造之路没有快捷方式可走，建立并统合所有成功的先决条件，的确是极为艰辛的工作，而所有大型组织改造计划中，仅有极少数能符合所有要件，毕其功于一役。根据我们的实际经验，也仅有这极少数的组织改造计划，能获得持续性的策略成效。
附文
组织规划的检查清单
在我们最近和伦敦亚西里吉策略管理中心（AshridgeStrategicManagementCentre）的合作中，我们根据组织规划经证明可行的原则，发展出一张由十项检验程序组成的清单。负责组织规划的小组可利用这份清单激发创意，找出各种可能的规划方案，方案成熟后，即可再以检查清单作为测试。其中有四项测试可协助工作小组检验方案是否符合业务单位及公司的策略、相关人员的技能，以及组织的其它资源。其它六项则可协助工作小组藉由解决组织改造过程中常常出现的问题，修正想法（见图）。
