举例来说，某执行长因为某些原因无法直接处理公司的绩效问题，因此他决定进行组织再造，希望能打发绩效较差或是轮调安于现状的经理人以提振士气。改造的立意甚佳，但却缺乏能够说服人心、激励士气的企业理念，让人不禁怀疑官方说法是否只是掩饰其它意图的烟雾弹，反倒为有心暗中操控体制的人大开方便之门。结果，经理人与其它员工非但不愿意承担组织改造的重责大任，甚至误解了组织改造的用意，因此防御心变得很强。他们对新的指令视而不见，找借口不采取行动，或者试图将责任转嫁给旁人；推托之词包括公司执行改造的方法不切实际，或者他们这么做是为了保护自己的未来。在这种情况下，组织改造很可能弊多于利。
一家矿业公司在宣布组织再造时，也遇到同样的问题。当时公司表示组织再造的目的是为了帮助公司从全国性企业转型为全球性企业。执行长宣称公司原本保守的管理方式有必要翻新，才能更有效地成为全球业者──企业理念看似冠冕堂皇，事实上，执行长真正的目的是减少企业总部的员工数。结果，组织再造宣告失败，员工士气涣散，对于未来任何改变管理流程的必要举动可能都会心生排斥。
若企业的真正目的是限制员工编制，就应明白宣布，而不应以组织再造的名义作为粉饰。这并不是说一个好的企业理念不能以缩小员工编制为要素──或重要条件。有时，企业唯有经由裁员删减成本，同时将资源转向行销或产品开发等项目才能救亡图存，而救亡图存可以是一个非常有力的企业理念。
然而，这样的理念若无法有效地传达给员工，还是难逃失败的命运。假设一家传统产业公司必须改革其企业总部，以反映其成长动力已从并购（总公司须具备优异的购并与法务技能）转向所需专业能力完全不同的营运本身。部分主管将因此被裁员，但是公司的执行长却未明确说明组织改造的目标及其对员工的影响。结果，其实可因组织改造而受益的业务单位与生产线经理人，对组织改造多半兴致缺缺，而总公司一些职能部门主管觉得地位深受威胁，因此大力反抗，坚称某某职能是公司未来所不可或缺的。因此，尽管该组织再造计划有稳固的企业理念、推动的时机成熟、新管理架构的设计也很完善，最后仍然不了了之。
