在购并这类重大事件中，经理人与其它员工对于改变的接受度通常较高，因为此时公司必须指派重要职务以及决定如何落实重要流程。一家汽车集团在合并了一家营运状况不佳的老字号公司之后，出乎员工意料地并未立即进行组织再造，此举令企业分析师哗然。几年之后，这个子公司的营运每况愈下，母公司却突然一改子公司已习以为常的无为而治作风，宣布将大刀阔斧的改组，造成员工的困惑与反抗。母公司的计划后来被推翻，子公司的许多人才也纷纷离职。显然，尽管员工很少会开香槟庆祝公司的改组，但有时他们会倾向接受改变，有时则会激烈反抗。当他们激烈反抗时，组织再造可以发挥效益的时机就已过了。尽管如此，在企业合并后马上进行改组也未必总是正确。每一次的组织再造都牵涉不同的利弊得失，因此进行的时机也必须个别评估。
当TfL成立时，由于市长大力支持、政府愿意提供资金，且都市发展过于拥挤，使得中央与地方机构难以守住既得利益，因此整合伦敦的运输系统时机堪称成熟。运气诚然影响成败的因素之一，但是当所有成功的要素都已具备而必须在得失之间做出取舍的时候，选择适当的时机就很重要。TfL在成立一年之后才开始整顿伦敦的运输系统，因为它要确定资深员工已具备适当的技能。TfL原可能等更久，也就是等到该公司取得管理伦敦地铁的权利之后才开始，但是TfL发现再拖延下去只会使得组织再造的工作更加困难：攸关伦敦地区运输系统的重大决策无法统合制定，各单位员工对于原本的身分认同也会更根深蒂固。由于主事者的当机立断，地下铁系统如期成为TfL的一部分。
另一个选对时机的实例来自石油业。两家公司合并后，新公司的执行长在结案后的三个月内就完成大部分的合并后管理流程。然而，合并后的新公司较原来的公司更国际化，因此就在要执行适用于新公司的高层管理结构与流程时，该执行长毅然喊停，原因是他认为公司必须将主管从总公司转派到更接近实际业务的地方。但是，过早调兵遣将可能会在两家公司的策略作法上造成永久性的文化鸿沟。为了确保高阶主管在实地做出决策时能遵循共同的企业文化，该执行长让大部分的生产线与行政主管在总公司的同一个楼层共同进行项目合作长达两年。虽然经理人与供货商时有抱怨见不到公司的高层主管，但该执行长还是等到他认为共同的企业文化已经成型后，才将这些主管派遣到公司位于世界各地的分公司。
