在这个例子中，执行长的等待是可行的，因为公司的员工与外部利害关系人对此举都十分支持。及早进行改造或可满足立即的需求，但却无法达成凝聚向心力的绝对目标。在组织再造的天堂中，繁星不会整齐的排列着；时机的选择总是有可能牵动到不同目标之间的利弊得失。
面对现实
对员工的承诺、法令规章、管理\"主导权\"等等，是每个企业组织和负责人都会面临的来自社会现实以及传统管理思维的限制。进行组织再造时，若未能在一开始即体认到这个事实，上述各项限制将在改造过程中逐一浮现，切断组织规划的命脉，使整个计划触礁。
举例来说，有时公司负责组织规划的工作小组对相关的人事问题，例如对某些高阶主管事前获得哪些承诺就毫不知情（或未纳入考量）。某家银行打算规划一个扁平化的组织，让各业务单位主管直接向常务董事（managingdirector）报告，但负责组织改造的规划小组直到稍后才得知，执行长早已答应由总行一名缺乏相关作业经验的主管担任这项任务。因此，组织只好重新规划，纳入作业经验丰富的主管，由他们来支持常务董事，此举却减损了公司原欲落实的「精实」精神。
当国际性企业有意改造组织以精简管理架构时，往往容易忽略法规方面的限制，全球性的电力公司就是最佳明证。在完全开放的市场中，电力公司的发电、配电和销售部门个别管理，原本是很自然的做法，但是世界上仍有许多地区法规仍未松绑，这种作法就有待商榷，因为主管机关未必同意业者如此分担业务责任。（即使主管机关同意，他们仍希望只和一名主管交涉，而非三名。）几家全球性的电力公司在规划其地区分公司时未考虑到这个问题，直到稍后发觉到事态的严重性，才不得不改变其规划以为因应。
所谓面对社会现实，不代表必须一味地调整组织架构以为配合。有时，特别是牵涉到主导权和心态等问题时，触发组织改造的企业理念本身，才是限制的核心所在，企业必须移除这项限制，组织改造才有机会成功。所有产业无一例外的是，业务单位的经理人通常不愿释出其职位附带的权责、资源和控制权。当公司认为管理方式有必要集中化并成立共享机能时，这种抗拒心态就会造成某些问题。某营造公司的各个单位都拥有各自的工程资源，且以事事独立作业为傲。若欲成立单一工程单位服务这些业务单位，该公司执行长必须认识、分析并克服这项限制。结果，他做到了这一点。他向所有经理人表明，他充分了解他们担心集中化的工程单位将无法符合个别业务的需求。建立了互信的基础后，即可开始向这些经理人说明他提议成立单一工程单位，接着清楚解释其好处，并保证服务水准一定会受到保障。在必须克服主导权和传统心态的限制时，显然一个强而有力的企业理念是不可或缺的。
