“以西门子为代表的欧洲公司实施严谨的长期性人力资源提升机制，源于历史因素和现实的市场状况。”宋新宇介绍说，历史上，西门子、巴斯夫等传统欧洲公司一直实施严密的学徒制度，审慎的人力资源策略是这一古老体制的延伸。而现实的因素是，在欧洲成熟的市场体制中，创造就业机会的成本已经大幅提升，再加上欧洲公司更加注重与人力资源机制相关的社会和环境因素，所以欧洲公司宁愿花去投资看好长远价值，而不是单纯裁减职员以减少短期成本。
这种稳健长期的人力资源提升和激励机制，是欧洲以人为本文化的反映。正是在对员工有针对性的培训和提升计划中，员工被授予了更多权利，参与到公司管理和发展中。宋新宇认为，参与性管理再加上非单纯性的经济激励，因为满足了成就导向和权力导向，增强了员工对于公司的信赖感，进而促使西门子这样的欧洲公司更加稳健地增长。
相比之下，大多数美国公司，下层经理提升为较高层经理的职业“快车道”只需要3—10个月，这些经理的决策能力和反应能力经过一系列完整评估后，快速上岗为公司业务的快速上涨发挥作用。不过，一旦公司历经30—40年发展，或者因为主流产品出现环境性疲软而无法避免业务增长的瓶颈时，这些快速提拔的经理人对公司就很难发挥持久性作用。
“美国公司职业经理人的快餐式培养带来的弊端是，一旦公司限制了个人发展空间，曾经被认为优秀的经理难免会辞职。它们不能假设那些优秀的经理人员始终如一的忠诚。”宋新宇说。
事实上，美国公司曾经将北欧的诺基亚公司作为人力资源管理的榜样。上世纪90年代推出6110手机时，诺基亚首先提出了“科技以人为本”的概念，诺基亚的员工也都参与到产品设计和目标市场定位中。在1990年代后期，诺基亚秉承投资于人的理念向全球新兴通信市场扩张，并在全球推广员工评价计划。在这套人力资源管理体系中，诺基亚中层员工除制定自己工作计划外，还参与到业务部门评价体系之中。诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源说：“当成本不再是限制诺基亚用人的惟一因素时，这种灵活的机制使诺基亚各个组织部门有计划、长期地分工协作。”
