2002年，爱立信宣布剥离手机业务，这一过程用去了15个月时间，在全球实施裁员举措花去8个月时间，每个关键的决策无不是泰斯库经过与股东漫长沟通后，获得了董事会支持。最终，以CEO思文凯为首的管理层顺利地实施重组策略，爱立信才得以形成以网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权以及索尼爱立信的移动终端业务为赢利点的四大优势业务。爱立信中国区副总裁卢勇说：“爱立信以3G市场为基础进行业务细分，是爱立信在新兴通信市场获得更多份额的基础。”
然而，泰斯库并不能改变爱立信集中的持股结构。当裁减成本不能解决业务复兴所需要的全部资金时，泰斯库曾试图说服董事会做出稀释股权的决定，以使公司有机会从资本市场中获得更多资金支持。但是来自爱立信董事会的意见是，变化的资本市场可能对爱立信既定的决策非常危险。
爱立信董事会的大多数董事认为，资本市场除了增强对公司运营的监督作用，使运营数据更加透明，并不能对公司带来实质性改变。爱立信的一位董事曾提出，“爱立信公司的每个运营环节已经严格通报，已经不需要再受到投资者不必要的束缚。坚持原有集中式股权结构的好处是既对公司业务运营状况负责，又保持了管理的独立性。”
除了2002年，泰斯库主持爱立信增发30亿美元新股为业务扩张争取资金，并将公司原有的A股和B股比例改变为10：1，爱立信公司传统的集中持股结构并没有做出过多转变。“在这种集权控股的决策机制下，CEO更多权力被董事会分解。”有着17年留欧背景和8年欧洲知名银行与咨询公司工作经历的易中创业管理咨询公司董事长宋新宇认为，这种治理结构带来的结果是，即使爱立信处于利润低谷时，仍能坚持逐步贯彻其长期性决策，避免了由于股东利益最大化形成的追求短期利润增长的诉求，对爱立信的公司战略带来过多波动。事实上，爱立信公司对既定战略的执著，完全可以从其中国市场的举措中找到答案。2000年以来，爱立信在中国的研发投入以每年50%速度增长。2002年，爱立信投入3亿美金在广州建立移动数据应用中心，2004年末，在完成对成都CDMA研发中心投入后，爱立信在中国成立四大分公司，以加快在不同地区开拓市场的速度。2005年，当西门子与大唐结盟，上海贝尔阿尔卡特与大唐合作，北电选择与普天结盟后，爱立信选择了与中兴合作开发中国本土CDMA解决方案。马志宏的预期是，2005年，爱立信在中国出口额将由14.9亿美元增加至45亿美元。“爱立信在中国3G市场经历10年耕耘，现在仅是起飞的开始。”马志宏说。值得注意的是，这家北欧公司对于既定战略的锲而不舍，也使其在提高策略执行力方面花去更多精力。泰斯库说：“我们获取3G市场利润过程中，无疑是借鉴了IBM的业务模式。但是我们需要通过各种策略拉近与市场的距离。”
