2004年以来，爱立信成立了专门的战略研究部，并增强了与罗兰·贝格等欧洲咨询公司的合作。按照泰斯库的说法，这种“内外结合”的方式，可以使爱立信不断吸收新的管理理论和经营方式，以提高竞争力。
爱立信提高战略执行力的另一途径是，通过专业委员会发挥各地分支机构的信息反馈作用，使各个职能部门协调运作。在爱立信，董事长、CEO、审计委员及资深专家组成的执行委员会是协调董事会、经理层、监事会工作进程的有效手段。执行委员会成员分别就任斯德哥尔摩、伦敦、香港等分公司的副总裁，执行委员会密切保持与客户的沟通，并且每月召集会议。事实上，不仅是爱立信公司，在其他欧洲公司中，具有特殊职责的委员会已经相当普遍。来自罗兰·贝格的数据显示，2000年以来，欧洲公司的特别委员会数量已经翻倍。宋新宇认为，各类专业委员会与控股结构复杂的北欧公司相适应，克服了欧洲公司传统的、高集权的金字塔式管理模式弊端，突出了客户和市场的地位，保障了公司组织运行的灵活性与高效性。在特殊职责的委员会方面，法国的拉法基公司成立了职工调研委员会和市场规划委员会，市场规划委员会曾听取员工的意见，向董事会提出将拉法基的品牌宣传语定为“Lafangiinside”的建议，以使这家经营建筑材料公司与英特尔一样具有活力。
欧洲公司对于既定战略目标的执著，并不意味着以呆板的同一面孔面向市场，相反，欧洲公司在执行战略时更加注重细分市场，细分市场带来的问题使原本庞杂的公司架构变得更加多元化。比如2004年末，爱立信四个支柱业务部门分别成立了服务于网络营运商、企业解决方案和消费者三个细分市场的专门机构。在这方面，欧洲公司的一个办法是具有特殊职能的委员会与欧洲公司实施的局部市场渗透策略相符相成。宋新宇认为，特殊职责委员会可以保障欧洲公司的执行力，并最终推动欧洲公司在目标市场获得足够影响力。
