何经华虽然发现了这些问题，但是显然没有做到这一点。最大的分歧出现在2004年初，副总裁高少义和何经华的方案出现了分歧，在何经华的\"建议\"之下，董事会最终敲定，高少义去了当时业绩不佳的上海，开拓华东业务，走之前跟何经华打了\"招呼\"：上海将会在项目销售的做法上和人事安排上另行一套模式。以至于在后来下发的一系列有关制度与方案时，都会在后面标明：上海除外。
用友一位内部人士说：\"王文京个性温和，对人对事感情用事，王极力维护创业元老的利益，甚至没有原则。他的很多读书时代的同窗好友被安插在人事、财务等重要部门，但是并不抛头露面。这正是嫡系文化的一种典型表现形式。
牌在制度手里
组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的\"达摩克斯之剑\".矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着\"削权\"，意味着兼顾\"专业化\"和\"灵活性\"，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。
孙寅贵：职业经理人老板之间的技术关系
孙寅贵透露他让职业经理人数以十年计地稳定地工作的秘诀就是，建立了一个制度保障经理人的权力与权益，具体来说，他的办法就是，通过一个董事会的决议，把它具体的形成制度、合同与文件，或具体地做到股权里面去，甚至是通过工商变更。这种变更是按照期权进行的变更。
信任是相对的，不信任是绝对的，作为企业家，孙寅贵对信任的理解更为直接，他认为企业家和职业经理人之间必须要建立一种制度。就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，都应该建立起一种技术关系。他认为，互相依存的技术关系，比感情关系更为牢固。
