·××集团领导必须对以下这一问题作出圆满的回答：“即使我们需要变化，为什么非要新的结构呢？”
·××集团领导必须设计其可操作性。新的结构的首要任务是能增强××集团日常决策及其过程的实施。
·在采用新结构的过程中，××集团领导应导应仔细周到，一丝不苟并要有超常的耐心。
多问为什么
采用新结构的最常见的目的，是对变化了的经营界限或顾客购习习惯作出反映、降低成本、重新调整重点、改变人事安排及能力配置、促进问题的解决等等。改变××集团结构有助于达到上述目标，但这并不一定就是最好的办法或最佳的出发点。结构往往只是整个解决方案的一部分而已。
你应做的第一件事是对改变结构是否合适提出疑问。如实回答：你的××集团发展缓慢毫无变化的真正根源是什么？如果重组成功，顾客们又将如何知道？每周一大早，你想有何新的举措？也许生产及销售部门对新产品开发的争论根源并不在于××集团结构，而在于缺乏明确的目标及战略，或者是因为工资体制奖励急功近利的行为。改变结构真的是消除障碍的杠杆吗？如果你想改善经营，尽量用同样的方法分析一下各种选择。
了解目标有助于你在设计过程中、在设计本身、在设计实施过程中及检查结果中权衡得失。广泛的参与非常公开的设计过程可能有助于通过接触来得到客户反映，但这一设计过程对于解决某一业务部门的销售问题却不太合适。当你选择各种结构时，每一种选择都有其优缺点，你可能为了提高灵活性而增加成本，为强调一致性而影响了速度，你在宣布新结构时也会有得失。例如，你宣布变化的不同方式将会影响员工的反映。震动，你可以突如其来地宣布并调整人事安排。当变化庞大而且需要仔细落实时，和风细雨的宣布方式及缓慢的改变过程也许不失为较合适的方法。由于结构重组总会有代价，包括失去某些顾客及员工，失去生产效率或者直接的现金支出等等，因此实施时不能拈轻怕重。只有当你不得已或确信值得一试时才进行结构重组。但切记，如果目标不明确，你不可能知道到底会有何得失。
