设计小组图及职责
一个典型的大××集团都有许多处理诸如产品开发之类的小组，而且越来越多的不同小组和团队的职责都超越地域及其他界限。因此，只对个人的工作进行阐述已远远不够了，你也应该设计好小组图及其职责，以便为这些小组指明方向，分清目的，设立目标及措施设定时间限制并帮助其经理们分析得失。
一种明确的小组图便也能阻止他们的某些倾向，即认为必须在解决自己的问题之前解决××集团所有的问题。一个按规定考察销售队伍有效性的小组成员没有将精力集中在要求他们弄清楚的急需改进之处，而是花了一所左右的时间去检查其职责范围之处的问题——××集团应该服务于哪类顾客，销售队伍应向谁汇报，新产品的投入资金应怎样决定等等，而××集团领导可以通过明确每个小组的目标、权力、职责及决策作用来消除这种“职责错位”及浪费时间的现象。如果××集团越来越多的工作都由小组来完成，那么你必须像通常指导个人一样指导这些小组的工作。
设计协调性
“结构必须服从战略”这一格言对你来说并不新鲜。实际上，这是你目前重新调整结构以适应××集团最新战略变化必须遵循的。然而你也许会发现，无论对主要执行者来说这一战略多么清楚，你的设计小组不久就会要求详细解释其具体含义。你会发现，如果你先详细阐述战略，然后再具体变为一套设计原则，这将极其管用，也能节约时间，其基本要求是所有组织设计的人员如出一辙。然而，随着越来越多的跨国界及文化界限的工作由自行管理的小组来完成，明确清晰的战略本身就不再足以充分指导结构设计了。为此，我们得将上述格言修改为“结构必须服从组织意识和战略”，因为××集团整合的维持越来越有赖于对××集团目的及核心价值观的共识和理解，而且，与战略及技巧不同，思想意识的稳定是一致性的良好维系因素。
但是，光有战略及意识还不够，你还必须保证××集团意识、战略、结构、过程、奖励及人员等各方面因素都协调一致，如果做不到——或不能自然或很容易地实现——你最后得到的将是混杂的信号。譬如说，你已经要求销售部门只做最能赢利的业务，为了让利益与奖励协调起来，你现在应该建立一种系统以便向销售人员提供各产品赢利情况的数据，还应停止只按总销售利润给予奖励的做法。每个难题都应促进××集团目标的实现而不应成为其障碍。
