最近在为一家消费品跨国××集团设计重组过程中，我们先是争论地区结构与产品结构之间的比较优势，接着，在决定地区结构之下的第二层结构时，对到底是以职能还是以顾客或国家为基础，我们的争论更加激烈。最后，我们抓住了如何着手生产这一问题：虽然根据国别来组织能使××集团对顾客需要作出迅速反应，但单个国家市场规模太小不足以规模经济。在认真权衡利弊得失后，我们得出，为了取得最大经济效益，一些生产决策应立足于全球。对整个纵向结构的设计，使我们了解了第一种议案的内在紧张关系，告诉我们需要一位负责全球生产的主管来作出跨地区的生产决策，而不是原先的纯粹的地区结构方案。在引基础上，我们对每一职能及过程进行了重新考虑，最终确立了以地区一职能的混合作为其基本结构。
设计协调机制
重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是××集团整个组织结构中的一小部分。事实上，××集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前××集团中不起作用的因素时，你需要将理想的与××集团目前实际运作的情况相比较，而不是与早已过时的××集团应该怎样运作理念相比较。
在分析××集团实际上如何运作时，要更多地注意跨××集团协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的××集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。
但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，××集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。
