设计可操作性
一旦你很清楚新的××集团规划要达到的目的时，你就可以开始绘制蓝图了。我们当然希望能描给设计机器，以不断找出正确答案，或能告诉某一种方案完全符合某种竞争情形或符合××集团生命周期的某一阶段。但并不存在魔术般的程式。我们发现，特定结构与部经理的满意与否没有关联，导致不匹配的原因不是结构本身，而是设计方案没有得到彻底贯彻所致××集团结构重组没能达到预期期效果是因为××集团犯了设计错误：
只有上层而没在基层。他们标明了基本结构——例如以市场为基础而不是是以地域为基础——但却没有清晰地规划出其他纵向结构。
只有纵向结构而没有横向结构。他们构画出了纵向等级——哪一职能归属那一市场分部——但却没有注意到贯穿整个××集团各部门的协作机制。
有各种关系但没有决策及程序。他们注意了谁向谁汇报及他们之间是否是直接的或间接的关系，但他们却没有设计个人团体怎样作出决策或怎样向顾客提供产品及服务。
只有具体工作却没有团队职责。他们明确了新的位置中个人的具体工作，但他们忽视了团队的职责，从各部门到各协调小组都被忽略了。
只有结构框架却没有辅助设计。他们全神贯注于结构却没有设计新的程序、技术培训要求、业绩管理体制、褒奖及信息体制等。
由于只设计了组织的一部分，他们忽视了××集团实际功能的考虑。
这些被忽视的部分一直非常重要，而且随着全球队性××集团组织日益复杂化及所有××集团变化进程的加速，它们愈显其重要性。现实是即使××集团内部关系的日益复杂导致其速度放慢，公司仍必须尽力加快步伐。为了克服这些互相冲突因素的干扰，××集团需要认真对待可操作性设计的各个因素。
设计完整的纵向层次
选择组织工作的基本方式——产品、职能、地域、顾客、市场、流程，或者组合某些因素——是十分重要的决策。你选择的任何结构都各有利弊。例如，职能结构能建立很强的职能专长，但常常导致产品开发周期的延长。仔细设计整个纵向层次能对权衡利弊有所启示，并能有助于弄明白如何处置它们或怎样采用其它设计成份来缓减损失。实际上，对××集团二、三、四层的设计常常与第一层的设计同样重要，对个人及小组而言真正重要的是他们向谁汇报及他们该对谁忠诚，因此对低层的设计对他们的行为、决策及工作流程都有重要影响。经理们对自己所处结构的关注固然关键，但上层领导们必须高瞻远瞩权衡得失，并保证所有各部分有机结合。
