即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与××集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与××集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。
设计决策过程
我们采访了上千位高级经理，询问他们有关××集团结构抑制××集团发展的各种方式。一种常见的回答是与决策有关。经理们抱怨他们缺乏决策权，而高层领导又不能及时作出决断。决策的低效率有许多原因，从经营环境的复杂能及时作出决断。决策的低效率有许多原因，从经营环境的复杂到互为冲突的管理过程——以便明确主要决策、确认其如何作出，并保证这一流程不与组织结构或协调机制发生冲突。
很难找到某种××集团组织的决策从在跨越组织界限，其决策的制定不牵涉目标各异的群体，以及其小组、个人、办公室成员与一线工人之间的职责会没有冲突。而这些是容易产生的交叉点。××集团陷入停滞的僵局并非在某件特定事项上，而是在于决策如何制定。如果你追求可操作性，你一定对决策制定犹如对产品及服务提供那样了如指掌。
你应该：
制订需要贯彻策略的关键决策；
弄清主要问题和数据，并对之加以分析；
列出所涉及的每个人及小组的作用及责任；
确定要求集中所有人员的信息的过程和时间安排。
我们的经验表明，最好一开始先论断一下目前决策制定的弊病所在，有两个工具有助于此。一是叫决策图，也就是关键决策过程的图示法，它直观地遵循时间记录了与决策有关的所有人员，同时显示××集团决策的流程图。描绘以往真实的决策流程，它同样也为高级管理层提供及时纠正认识事情的观念的实际基础。第二个工具是能有助于你设计新的决策过程的矩阵的一轴标明主要的决策，另一轴标明每一决策的参与者，然后勾划出每人及小组在每一决策过程中的作用——推荐、同意、投入或决定(RQID)。如果你让公司不同部门的两位经理分别画出目前运作状况的RAID模型及应该怎样运作的RAID模型，你会惊奇地发现，他们对目前的运作状况及参与者都会有很大的分歧。显然，第二个RAID模型的不同点会更多，而掌握这些不同观点正是你所期望的，因为这些都是阻碍决策过程的主要原因。
