伊梅尔特：公司的规模使得我们能够冒险，并且也能够承受暂时的失败。我们投资的时候可以确保它的方向是正确的，但是行业总是在变化的，你不能保证所有举措都成功，这就是规模的好处，让我们有能力承受失败。规模从来都是通用电气的优势所在，而不是劣势。弗雷德。伯什那个时代，通用电气的电脑业务没有做起来，而我们现在还有核能业务，也说明了这点。
GE ：在韦尔奇时代，通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的，但你更强调研发和服务实现自生增长（Organic Growth），为什么进行这么大的一个转变？这个转弯过程中，最大的挑战肯定来自于企业文化方面，你怎么将一个30万人的企业的文化在几年之间转变过去？
伊梅尔特：为达成这个目标，沟通很重要。除此之外，我们还有良好的激励机制与领导人实施战略，始终确保这个转型的稳定进行。转型的目标必须是稳定的，不能逐年变化。最关键的还是世界环境如何，不是所有领导人都能适应环境的变化。如果我们现在回顾1992到2000年的美国，GDP增长为5％，油价为14美元一桶，美元非常强劲，婴儿潮高度促进消费，世界和平，那是黄金时代，而现在情况就变样了。所以我们不能拘泥于一时，例如现在只要是保持8％增长速度的公司，都可以称为成功。我们了解具体国家地区的增长环境之后，再制定管理结构与发展目标，并且协同员工朝向这个目标努力。
GE ：2003年9月，你在一次会议上提出了“创想突破”（imagination breakthroughs）：它不仅要来自于通用电气以前未涉及的领域，又必须在3年内给公司带来1亿美元收入。然后到了今年年报中，你已经可以告诉股东们，有80个IB被通过了：就是说，未来3年内通用电气至少可以实现80亿美元的来自于新领域的收入增长。这听起来很神奇，肯定每个CEO都希望取得这种成就，他们肯定也都有能力对自己的手下下达这种要求，但肯定很少有企业能取得这样的成绩。为什么通用电气能？
