伊梅尔特：进入新业务的时候，我们有五个条件：第一是我们必须有一定的技术基础； 第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如多样化的金融服务产品等；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流。我们认为这样进行业务组合效果最好，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。
至于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上我们做得不如别人，就不如将它卖掉，比如保险。不过也不能否认，很多产业会经历低潮期，但在这个时候可能买家很少，让我们很难退出。
GE ：但NBC似乎是一个特例。你上任时它还亏损，它和通用电气的其他业务也都很不一样，似乎也不符合你这五条标准。可你不仅没有将它出售，反而收购了威望迪环球（Vivendi Universal），增加对它的投入，这是为什么？
伊梅尔特：NBC符合五个条件中的三个，我们具有管理方面的优势并且运行很成功。至于我们买下环球这一步，这是防守式而不是进攻式的收购。当时我们意识到，原来单纯的依靠黄金时间的广告盈利的电视网商业模式，正经受严峻挑战，而有了环球以后，我们可以成为一家强有力的内容制作商，现在，NBC和环球占到通用电气7－8％的收入份额。没有人能像我们进行如此大一笔投资，提供精良的电视网络服务，并且我们也为电视网提供更好的发展架构，这一点也没有人可以做到。
GE ：这几年中，通用电气投入了很多在未来有高增长潜力的业务，比如绿色能源、生物科技等，大方向上这个都没错。但这也让我们想起，很早以前通用电气也曾经发现很多机会，比如1960年代的CEO弗雷德。伯什（Fred Borch）曾在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资，事实证明这三个方向都是对的，但通用电气只抓住了一个飞机引擎的机会。今天的通用电气如何确保自己在多个领域都能取得足够成功？
