GE ：是不是说，除了通用电气这种一诞生就多元化的公司，其他的公司不应该选择多元化路线？
伊梅尔特：如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。我们是作为一个公司的整体形象来到中国的。如果想要成为通用电气这种多元化的大型公司，你必须下决心投入巨资。我们为了多元化已经投入几十亿美元对行业进行整合，如果不能做到这些的话，就无法成为一个巨型公司。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。
GE ：你上任以来这4年中，已经对通用电气进行了很多调整：从业务线的重新配置，到提高公司治理透明度，还有进一步强调研发与服务。做个假设：如果你上任时没有经历“9.11”、大型企业信用危机和全球经济衰退，你是否会进行同样的变革？
伊梅尔特：我认为如果没有“9.11”等系列事件，通用电气仍然会进行改革。因为我们当时已经有一些结构上的问题，例如金融服务占收入的比重太大，它占公司总收入的比例已经从1 990年的20%上升到2001年的50%.能源业务当时在经历行业泡沫，我们在研发方面的投资也不够充分。“9.11”的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。“9.11”促使我更快地了解了公司。
GE ：和你上任时比起来，通用电气的业务线已经变化很大了：通过收购提高了对娱乐和医疗的投资，增加了基础设施集团，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品集团，将低收益的保险业务分拆上市等等。你怎么决定是否进入或者退出某个业务？
