中国的巨头看到日本同行的问题后，在一定程度上控制了自己过分多元化的冲动，在战略上更加强调了专业化和打造核心竞争力的重要性(典型的如科龙、格力、格兰氏，也可以包括长虹和海信)。但在管理模式上，首先是中国这类企业的治理结构缺失的问题远比日本企业严重得多，基本上是短期导向的内部人控制。经营层的长期行为没有足够激励保证的话，也不会有足够的动力持续推进研发和经营体制的改进，也谈不到对于股东利益的真正负责。
在集团管理方面，或者过于严肃，强调凝聚和一致，但压抑了主动创新；或是过于灵活，对于事业部放任，控制不住财务和道德风险。尽管在MBA教育上投入已经很大，但复合人才、国际化人才的缺失仍较大。从积极的角度来看，中国企业虽然没有形成自己固定的管理模式，在学习的心态上有更加开放的拿来主义，改革的意愿也更加强烈，更愿意用引入外部职业经理人的办法、和借助国际咨询公司之手等，来重新设计管理和业务的流程，推动内部改革的试验。目前，ERP系统的导入和与进一步财务集中结合成为趋势，借助这一信息工具可以处理好一部分集中和分散的矛盾。事实上一直到九十年代，日本集团企业内部也为下属企业的离心力问题苦恼，信息集中和通过集团来搭建统一的平台成为整合集团管控的核心手段，所以内部发展出了很大的信息服务部门。
中国消费电子类企业治理结构缺失的问题，一是影响了当期经营者的行为，但更严重的是影响了企业接班安排计划，间接影响企业战略稳定性和技术投入的连续性。长虹看来是一个案例。在很多情况下，我们还看到由于高层的变动和受到案件的牵连，而导致企业被收购，损失更加严重。对于海尔、TCL和美的来说，治理结构以不同的方式达到了平衡和加强，但由于创业者的过于出色，人们同样担心第二代团队接班的平稳性问题。
信息技术产业：领先企业和国际同行是在差不多的起跑线上
