在技术创新方面，成功的中国冠军公司创新力很强。和参照的德国企业比，核心技术的获取不能完全依赖自己，还不得不从多个方面下手：比如更多直接和欧美的设计研发机构合作外包，请对手的退休专家来中国，购买专利，和对手或者大用户联合开发下一代技术，收购美国和欧洲同类型的小公司等等。
在老总的管理风格上，和德国中等企业第一代创业者非常类似：事必躬亲，开明专制，依靠老员工。提拔主要是通过内部阶梯。外来的“职业经理人”在这些成功的企业一般较难生存，更难以接班(广东“华帝燃气”的交权失败是一个典型)。和德国家族公司中，兄弟们长期在同一个企业里相互扶持的习惯有所不同的是：中国的兄弟在企业长大后，倾向分开做不同方向的开拓，比如希望集团，比如远大张氏兄弟，甚至比如联想的杨元庆和郭为二人(这样看德隆唐氏兄弟倒是例外)。在培养第二代接班方面，无论是对于第二代成长道路的细节设计和每一步锻炼要求的严格性，还是过渡阶段治理的合理安排，远不如德国和其他欧洲的家族企业。第二代能否胜任企业成长的要求？还很令人担忧。
电子消费业：在产品雷同性、价格过度竞争上，和80年代的日本巨头几乎一样
在电子消费行业，中国今天电子消费工业巨头的表现和20年前的日本企业比较起来如何呢？可以看到，在国内消费市场，中国家电的价格和质量的竞争力有目共睹，品牌的号召力也在成长，但在产品的雷同性上，以及产能过剩导致的价格过度竞争上，和当时的日本几大电子巨头几乎一样。
在海外市场出口方面，索尼的创始人盛田昭夫对当时日本企业的一段评价很值得我们思考：“日本很幸运地拥有规模庞大的国内市场，这促进了产业的发展……但现在的(消费电子)产业带有浓厚的过剩生产的色彩……生产商自然而然地把这种过剩的产能转移到出口……即使以成本价出口也没有关系，造成了出口价格越来越便宜的局面……日本产业界已经深陷利用出口弥补内需不足的泥潭。”“而美国的一流大贸易公司对于日本货都有偏见，认为是二流甚至三流的代名词。”
