在研发能力提升方面，这时候的德国中型企业，技术创新能力虽然很强，但他们并没有在内部设置一个正规、强大的研发部门(这更多是九十年代以后的事，那时制造环节多半转移到低工资的东欧地区了)，常常是针对客户的需求，一边设计、一边研发、一边制造。在一些基础性技术突破上，往往和大学的研究所合作，因此许多研究所三分之一以上的预算是来自于中小企业的委托。
在管理模式上，企业拥有者在大多数情况下也是主要经营者之一，他们的学历普遍不高，通常是职业高中毕业就进入企业。管理上一言堂和专制的做法比较典型。这些企业多半设在较小的城镇，员工一般也来自当地，他们很少跳槽，在市场开发和技术革新方面的参与度很高(和德国大公司的雇员表现相比)，各层的经理都是从内部提升的多面手。当时德国没有MBA的教育，这些中等公司不到万不得已也不会请教管理咨询公司。在权力交班问题的处理上，上世纪70年代-80年代，家族第二代接班是普遍的状况：形成多个家族成员同时参与经营，也吸引少数职业经理加盟的格局；但最近这几年，家族接班似乎成为问题，结果一是核心经理层在基金的帮助下，以MBO购买股份的情况多了起来，二是被对手或者相关企业并购了去。
我们国内行业领先的民营传统制造型企业(不含重工业)，不论是以出口还是内销为主，这些年也达到了2亿-3亿美金左右的规模，其中不少在单项领域中获得了世界冠军，比如远大燃气空调、宁波韵升、顺德美的小家电事业部等，这是可比的一个方面，是否可以谨慎地说，我们这一类型的企业用不到20年走完了德国30-35年的道路。还出现了一些超过10亿、甚至20亿美金规模(主要是和汽车配件和最终产品相关的制造)的“冠军”企业，比如万向。
让我们看看他们和德国参照企业在三个比较维度上的历史相似性和不同性。
他们在出口市场上的更大挑战，一是如何更加有效地打入欧洲，以及在美国建立起更直接的销售和服务渠道；二是如何提高“中国制造”的技术含量和品牌影响力。中国企业的国际化从开始就更加关注太平洋的彼岸，因为华人企业很容易适应美国社会的多元化，英语不是障碍，并且很多企业家的亲戚和自己的第二代就在美国受教育，建立了商业的关系。而欧洲的观念封闭导致对于新进入者的不友好，还有市场的个性化强，客户需求比美国要挑剔，对于品牌和质量也要求更高(德国ADAC撞车测试给奇瑞车“欧洲行”来的“下马威”，就是心理和需求的典型表现)。
