今天，欧美的主要采购渠道当年对于日本产品的看法，欧美政府和行业利益团体的明的和暗的保护手段，也转移到中国产品身上来了。由于我们的品牌力不够、由于国内市场规模和集中度不够给了企业生存空间、由于外销的风险控制链条长等原因，中国企业很少直接到欧美设厂和直接营销品牌，它们大多满足于OEM的贸易形式，利用自己的产能。这样做的结果，价值损失的空间大，也不利于对未来品牌运作的控制。海尔是一个以自有品牌主动出击(包括在美国设立工厂)的成功例外，TCL通过收购德国的施耐德和法国的汤姆逊彩电业务，创造了另一个例外。未来在海外成立独立的设计结构和营销中心、吸引当地定居的中国留学生和本地职业经理人加盟将会是一个新的加快国际化的手段。
在技术和产品创新方面，1970-1980年的日本企业和当时的欧美巨头，就互有长短，在技术标准的竞争中，也是互有胜负，形成了你中有我的局面；后来发展到90年代，日本明显领先的领域增多。中国的电子消费产品巨头的创新力却是一个明显的“软肋”：环境上来看，国家首先缺少技术方面的储备，其次，从军队和院校的科研力量方面，能够借助的力不多，加上政府很长一个时期也没有明确的对于消费电子前沿技术研发(如芯片和嵌入式软件)的投入和“产学研联盟”战略，结果是我们的企业在产品上只能是采用跟随策略，在核心技术上受人制约，以“市场换技术”往往成为一句空话。
深层次看，中国的这些企业还缺乏研发和产品设计的文化基因，研发中心的运行机制也还不能做到“不拘一格降人才”的要求。企业和媒体都习惯性地庆祝一把手，事业部老总、以及营销总监的成就，却很少看到庆祝某某企业的首席产品设计师，也听不到为了挖和留这些首席设计师发生的故事。当然，在产品升级的某些单项技术开发上，实际的落后时间可能也就是1-2年。
在管理和业务模式方面，上世纪80年代的日本企业有几项全球公认的优势：终身雇佣制度降低了企业劳资纠纷成本和管理团队流失的风险，持续改进的方法使得员工有高度的参与，团队上下信息沟通畅通，基于JIT的生产和供应链管理支持产品的快速创新，QCD质量循环改进效果明显，等等，这种管理模式大大支持了后来的海外直接投资扩展。但通病是搞“大而全”的多元化集团(缺少对于核心竞争力的专注)，靠银行的贷款扩大产能(高风险)，和在集团系列的子公司内部持股和采购(高成本)，很少强调股东价值(内部人控制)。这些通病使得企业在90年代地产金融泡沫破碎后，靠自身的力量转型十分困难。而韩国的三星等企业，则抓住机会，通过聚焦和加大对创新和品牌的投入，迅速扩大了在世界市场上的份额，构成了对于东芝和松下的巨大压力。
