其时一些陷入恐慌的投资人纷纷赶到伊利，质疑“伊利还有没有更大的窟窿，还会不会出更大的问题？”这样的问题对这个刚刚掌舵的总裁来讲无疑十分尖锐。一位基金经理回忆说，潘刚的回答非常诚恳，“他说‘据我目前了解是没有，但是我还需要继续了解。’”这位投资人评价说潘的回答“不粉饰、不浮夸，因此获得了投资人的理解。”
与此同时，在伊利内部潘刚正酝酿做强势的盘整——整合各事业部打造强势总部。总部控制力弱势甚至空心化，是多数传统大国企的顽疾，据说在前任董事长郑俊怀任上这个问题也久置不决，事业部各自为政，郑对此亦有心无力。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害，“各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，这样最容易导致企业出问题，尤其是出现大危机的时候，所以必须要有一个强有力的整合。”为此这个被称之为“过渡性人物”的总裁，上任之初就出台了一系列政策，目的直指总部弱势化问题，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源。其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
伊利各事业部老总们直接的感受是(比过去)“约束更严了，管得更细了，权限更小了”，这中间遇到的阻力可以想见，潘刚对此则轻描淡写，“一开始一部分人甚至一些高层确实觉得接受不了。但是一个月、两个月后调整的效率显现出来，很多人就接受了。”
在控制权由事业部向集团母公司集中同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“实际上我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”潘刚解释说。
突破100亿
