第一，要学会使用和管理人家的人，不要全靠咱们自己的人。咱们走向国际要学会用外国人，学会管理外国人。如果你把中国人都派过去，学西方公司的收购整合办法，把人家都赶走，把人家的系统都改掉，那你肯定会遇上大问题。我们要走自己的路，就是继续用他的管理层和管理体系。
第二，用他们的管理体系反过来改造中国的管理体系。有人说国际上的收购案70%是失败的，失败的原因是整合难，整合难的原因是文化不同。这只是表面现象，你看国际大公司之间是怎么整合的呢？他是把人家都踢开，用自己的体系、自己的人。
第三，国际性的大公司，在世界各地几乎都有它的作业。人家原来的公司不管好坏，他跟当地的文化是融合的，你是新来的当然不合了。你要换系统，要换人，和当地的文化、当地的法律都要重新整合，需要一个磨合期。我们则不然。我们不想一下子把他那套改了，我先派去几个人，而且还不去主事的人，我派当副手的人，干什么呢？学习。只要他那套原来的东西维持不变，就达到我的目的了。我观察1-2年以后，看清了在哪里我可以做得更好，然后再进行改进。
第四，我们石油行业和制造业的性质不同。制造业是什么特点呢？你收购了，要首先想技术是不是有变化，产品是不是有变化，客户、市场是不是有变化。石油行业则不同，不论谁当业主，产品是一样的，技术是一样的，客户不会变，市场也没变。不论是谁产的油，全世界一个价。我的天然气20几年的合同都没变。只要生产方式上保持不变，该出一吨油还出一吨。你担心什么呢？只要油一吨不少，你这块就不会出事。然后我再研究如何增加价值。我可以花1年-2年时间观察怎样可以做得更好。别一下子把人都踢走了，原来的做法全改变了，那我自己也完了。对我们来说，在初期的整合最主要的是什么呢？是计划预算、资金、财务和销售。只要这些方面建在一个平台上，就是联个网，公司的关键问题就抓住了，其它的作业方式先不要改。它的管理系统我先不要改，好的我可以拿过来改改国内的，要反过来，这是我们应该做的管理创新。所以说我们的一些专家、学者不能简单用西方MBA的标准来简单地评价中国的企业。更不能把西方教科书上的东西不加研究地简单引用，一定要研究中国企业的特点，研究行业特点。
