这是中国商界罕见的在供不应求的市场格局下爆发的价格大战。张近东对此并不愿多谈，他说：“今天看来应该感谢这个机会，否则苏宁或许还不会脱颖而出。”
当时苏宁被称为“联合舰队中的小舢板”。在以百货公司为主的零售业态下，苏宁实际上代表了新的经营业态，撼动了传统的营销方式和利益格局。八大商场本想联手“教训”一下苏宁这个不知天高地厚的“小字辈”，却碰上了遇强更强的张近东。苏宁当年实现销售3亿元，比上年增长182％，一跃成为全国最大的空调经销商，并保持至今长达11年之久。这就是被新闻界、学术界广泛关注的“苏宁现象”，并被作为市场营销的经典案例收入高校营销教材。
张近东说：“八大商场表面上看是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”从1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了“销售淡季经销商向生产商注资”这一逆向运作方式，与当时两大空调供应商建立了全新的厂商购销模式，从而确保了能在旺季获得稳定货源和优惠价格。
价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起，苏宁的货源就直接来自生产商而非批发商。张近东的经营理念和个人信用得到了很多厂商的认可。在这嘲空调大战”中，当时的主流空调品牌华宝、三洋等都站在苏宁一边，这是张近东取胜的关键因素之一。
一役成名天下知。苏宁开始了快速扩张之路，建立了辐射全国的批发网络4000多家，1996年企业经营规模发展到15亿元。
连锁业的“苏宁标准”
在一片繁荣景象里，张近东却决定将企业未来的经营战略从批发模式转向“以零售为核心”。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，放弃经营多年的二、三级市场，加强自营零售终端建设，走上了直营连锁之路。
导致苏宁这么做的最直接原因是下线客户的减少。为了降低成本、提高利润、缩短产销距离，上游生产商绕过批发商，建设自己的零售终端，自行控制管理。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，其目的就是削减大户，夺得终端市场控制权。美的空调也在1999年底的全国经销商大会上提出“精耕细作”口号，再次打压经销大户。
