如：中间商向侧重市场拓展、物流配送和服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其他终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号、不同价位、不同类别的产品进场；在一级市场，依据上述相关举措，对传统渠道中的零售网点进行改造性运用，在现代渠道所难以涉及到的二、三级市场，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能等。
如果自己拥有直营专卖店等现代卖场的话，就应该将它与其他现代渠道、传统卖场的职能区分开来，以避免各类渠道成员间形成直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。具体方式包括为不同消费特征、呈现不同需求个性的卖场提供不同档次、不同型号的产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象等职能。
如在国内市场一直扮演高端品牌形象的海尔，其与国美等超级连锁的合作是定制包销。但在具体的产品供给上，海尔给国美的产品大多是一些型号不同、价格相对较低的产品，而其高端产品则主要集中在海尔自己的形象店。
当然，所有的这些努力，很难离开我们在自营渠道体系上的相应变革，如将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等传统渠道成员成长和拓展市场；如按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等原则进行管理架构、职能及人员上的重组。
