二、三级市场对于多数企业来说，仅凭自身现有人员及其他营销资源，不可能对成百上千的零售网点进行直接配送，并进行较好的管理和维护，也不可能进行快速渗透式的高覆盖，继续重用中间商仍然是势在必行。同时，基于克服自身大规模自建网络的高昂管理成本，需要中间商为自己分担铺货及市场投入风险等原因，我们也还得和中间商继续打交道。
不过，不论是二、三级市场里的中间商还是一级市场里的中间商，出于消化来自现代渠道的利润摊薄压力，促进信息反馈强化渠道管控的需求等原因，就如本文前面提到过的一样，已经有必要重审自己传统渠道的层级，并对中间商环节进行优化再组合、角色再定位、职能再划分。
如何规划传统渠道
综上所述，就有三个难题摆在我们的面前：一是如何精炼传统渠道链，在借力修渠实现快速分销的过程中，制衡现代渠道对市场话语权的争夺、对利润的稀释？二是如何化解传统渠道多层级模式与现代渠道要求直供与低价上的矛盾？三是如何改变传统渠道职能，顺应现代渠道的兴起，减少传统渠道来自市场架构上的倾销、窜货等扰乱市场体系的行为，并实现两者间的协同作战？
从渠道规划上来讲，如果要促进这些问题的解决，就需要做到以下几点：
用传统渠道制衡现代渠道，掌控市场话语权
让传统渠道成为一级市场的辅渠道，二、三级市场的主渠道。对渠道主、辅的划分，代表着营销资源、市场支持、服务的不同偏重。但正如前面所提到的K企业那个案例，将传统渠道定为一级市场的辅渠道，并不代表在网点开拓与维系、在铺货上架质量和激励上就不重视它们。
相反的是，在大家都疲于应付现代渠道的时候，我们将传统渠道当做填补现代渠道空白点的认识应该得到强化和坚持，并将之提升到制衡现代渠道、平衡渠道势力，确保市场整体安全和完成利润预期的战略层面上来。
