优化重组传统渠道链，让扁平适宜化
在现代渠道发达的一级市场，如何适当收缩传统渠道层级，化解其与现代渠道所可能产生的矛盾呢？
①收缩渠道层级，把省或大区划分成很多片区，设立由公司直接管辖与督导的区域总经销。原有省级和大区总经销只负责开拓与维系一级市场的传统渠道，并根据具体情况，考虑将他们转向服务现代渠道和二、三级市场的物流及服务中心。
②在变革之前，公司就将原总经销之下的二批成员控制在自己的手中，并让他们瓜分一级市场中现代渠道尚无法触及的势力范围和二、三级市场。随后，根据他们各自的经营能力，允许他们兼并邻近区域市场，保持经销产队伍效能与经营地域划分的合理性，削减市场经营与管理的总成本。
③如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该尽量整合原本可能较为分散、相对独立的传统渠道的物流、管理系统，形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，使销售机构、销售人员等自营渠道体系更加精简、节省和高效。
在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在产品运作、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是:各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题对于采用多品牌战略的制造商是一个相当现实的问题，并且，上述有关重新构置市场架构的手段还能从一定程度上减少传统渠道成员倾销、窜货等情况的发生。
转变传统渠道职能，充分发挥其与现代渠道的互补性
每种类型的渠道成员，都有自己价格运作等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与传统零售网点、现代渠道具体职能和特点的不一，如传统卖场与现代卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果上的实际差异。在变革的时候，我们就应该重点强化运用各渠道成员间容易形成强势互补的职能。
