“天都要塌下来了！”这是许多职员的直觉体验。一个女职员颤巍巍走到顾炎飞身边，用受到惊吓的嗓音问道：“一夜之间，这个公司就怎么了？”
之前，工作组的成员，包括顾炎飞其实极少来新加坡。在一个陌生地突然遭遇的眼前这一切，如何能让她从慌乱中冷静自拔？除了两个从国内带来的翻译和手下，满屋子攒动的人头，谁是职员谁是调查者、谁敌谁友都分不清楚。宣布重组第二天，连续和债权人开了7个会，翻译都累趴下了。充满了金融和法律术语的艰涩英语，毫无表情的、拿着成垛文件履行专业程序的新加坡人、英国人、澳大利亚人……就像来到了另一个星球。
下一秒钟将会发生什么？谁知道呢。
顾炎飞是带着双重压力空降新加坡的。作为董事，在顾炎飞来到新加坡指挥重组之际，已经与涉嫌欺诈的公司行为难脱干系。就在6个月后，顾亦受到司法检控。
“被指控，就是怀疑你做人不诚实。但要重组，又正需要别人的信任。”这就是难解之结。顾说。
其实就在半个月之内，事件就迅速迎来了第一次危机的顶点：进驻调查仅十几天的普华认为，公司看似处于失控状态，建议进入司法管理。有人怀疑调查师此举的动机，因为如果司法管理，调查师就是最可能的管理者，取代中国航油集团执掌大权。但是，怀疑不能成为反驳司法管理的理由。中航油戴罪之身、危若累卵，如何对内严控局势、对外重建信任？
在接受《中国企业家》记者的事后采访中，顾炎飞总结她们初来新加坡时的策略时说，工作组是“把争取信任当作从头至尾的关键”，并为此采取了三项对应措施。
第一，建立周报告制度，把自己置于“阳光下”。把所有核实的信息和落定的决策都送报诸方：金管局、证交所、商业事务调查局，股东、集团、国资委、大使馆，以及顾问方、员工……每周的安排让每一方都清清楚楚。
第二，采取措施保证信息全面、准确、及时，防止披露有误。
