“甜点让消费者觉着买到了东西。”娃哈哈的工作人员解释道。这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。
宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了跨国公司找不到感觉和没有模型分析依据的市场里——农村和小城镇市场。宗庆后所不能预见的是，2003年，当英国的天房可乐(Qibla Cola)及法国的梅卡可乐(Mecca-Cola)分别在美、英上市时，同样也举起了民族主义的大旗。然而，这些伙计们却没有幸运的中国大市场。之后3年多的时间内，在一片争议之中，非常可乐一路狂飙。 2001年，非常系列以产销62万吨挤入三甲(可口可乐130万吨、百事90万吨)。2002年，非常可乐开始有计划攻城，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。在现金利润面前，再也没有“可笑”的说法。
实际上，娃哈哈的战略模式在专家看来，主要依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈正是依靠这一点和国际企业对抗。另一方面是选择了企业现代化道路，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。
控制力
而确保这个战略实施的，正是宗的控制力。
在这个由46个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。“分厂相当于生产车间，原材料调配，生产什么、数量多少都全部由总公司安排。”熟悉娃哈哈的一位市场人士介绍。
营销方面同样如此。已经被奉为营销大师的宗庆后亲自抓销售，是至今没有改变的习惯。娃哈哈在各地的特约二级批发商实际上都掌握在娃哈哈手中，一个好处是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换之”。
在娃哈哈，少有“海归”空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。宗庆后的大将们多是已经在公司呆了10年以上。
