摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才，并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司的企业文化。在摩托罗拉看来，这是在“告诉他们我们在做什么”，其实说穿了就是为自己开发本地人才。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的本土化策略。世界著名营销大师米尔顿·科特勒先生参观完海尔美国贸易公司说：“海尔改变了美国人对中国人的看法。本来我们习以为常的是韩国、日本在外国设厂都会雇用他们本国的人，只有美国人在外国设厂会用当地人，没想到中国海尔在美国办厂会雇用美国人，这是真正的本土化，难怪海尔在美国发展这么快！”的确，许多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人对其分公司进行管理。而海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ＡＣＡ）的合资企业，实行海尔控股制，海尔持多数股权，ＡＣＡ持少数股权。公司在美国的经营管理完全由这个在美国有家用电器管理经验的总经理迈克·杰米尔决定。他和他的美国伙伴承认，他们具有很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户，以此来推动企业发展并不断进步。海尔母公司要做的只是制定业务发展经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员和200多名普通员工都是美国人。无论是海尔的洛杉叽设计中心，还是纽约的海尔贸易公司，即或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源完全实行本土化战略。
虽然两家企业都在实行着本土化的管理。但是我们发现，海尔美国公司偏重了人的本土化而非人力资源的本土化。虽然海尔在青岛已与青岛海洋大学联办了海尔大学，在国家风景旅游度假区崂山仰口已建立了海尔国际培训中心。但这毕竟是在中国的环境中，一种中国的文化氛围，并非特别针对美国本土的市场、消费者而特别设立的。因此，海尔也应当学习摩托罗拉在中国的经验，在美国本土建立培训基地，以美国丰富的教育资源优势为依托，对美国的应届毕业生就开始进行完全美国化的培训，这将有助于人才培养的系统性和连贯性。同时也会相对降低人才的流失程度。通过培养完全的本土人力资源，才能使海尔的美国公司更有针对性地适应当地市场的供需变化。
