一家是美国企业在中国进行本土化经营，一家是中国企业在美国进行本土化经营，其策略上有何相同和不同之外呢？作为一个成熟的跨国公司，摩托罗拉的本土化策略能给予正在开始迈向跨国经营的中国企业——海尔一些什么样的启示呢？
一、策略一：人力资源的本土化
跨国公司在进行营销本土化的策略时，首先要考虑的必然是人力资源的本土化。套用一句广告词“营销以人为本”。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。目前，摩托罗拉（中国）公司的员工90％以上的是中国人，管理层中72％是中国人。他们还有个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在五年之后实现高层人员中只有10％是外国人的目标。
有一项统计表明，在现代社会，一名高薪者如果五年内不及时用知识充实自己，他将被调职成为低薪者。可以看出，人力资源的本土化并不仅仅是人的本土化，它还需要人的附加价值不断增加，即专业知识的及时补充和工作技能的不断提高。因此，完备而有效的培训体制是必不可少的。
为此，1993年7月，摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学，这是公司的培训基地之一，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，在这里，公司对自己的员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。学校的课程有专业人士设计，以保证其适应中国独特的文化和市场。新员工要进入摩托罗拉，首先要到这所大学参加“新员工入职培训”，了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等。同时，每年支出相当于员工薪金总额的3％的费用培训员工，每个员工每年必须接受不少于40小时的培训。对在中国的1．4万名员工，设立有170种面向中国本土的课程，每年为员工提供多达2．7万个培训项目。并且，对不同的员工实施不同的培训计划，对一线操作工进行基础培训，对技术人员进行技术培训，管理人员接受的则是管理培训。为了更快的实现管理人员本土化，还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理干部进行培训，培训的短期目标是使他们成为中级管理人才，长期目标是使他们成为高级人才。到2002年未，摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才。
