六是无品牌营销。采取无品牌策略的产品，最好的市场就在二、三线市场，因为二、三线市场的消费特征决定无品牌产品在那里更容易生存与发展。目前二三线市场内强化木地板市场而言，市场上大概有100多个品牌，但正规品牌只有十多个，其余为二、三线品牌或无品牌产品。由于二三线城市的消费者对强化木地板的认识相对较少，对价格也比较敏感，而对品牌关注度并不是很高，使那些大牌产品失去了在一线市场所具备的竞争优势，甚至把那些一线品牌“挤”得空间很小；
七是反向市场渗透。一些企业采取“农村包围城市”的市场战略，先进军并占领二、三线市场，然后再向一级市场渗透。据国家统计局的统计资料，2003年，统一润滑油占据了整个国内车用润滑油市场份额的10%。在国外大鳄和国内原有巨头瓜分国内润滑油市场的情况下，十年前没有资金优势、没有资源优势、没有网络优势、没有品牌优势的“四无民营企业”——统一公司，将产品线“专注”于车用润滑油市场，同时把销售网络“下沉”到国内的二三线城市，“先周边、后中心”，依靠过硬的产品品质和深入贴近的服务在二三线市场称王。
当他们在经济实力和市场份额上成为国内润滑油新贵之后，又集中广告投入，通过央视建立了一个全国性的著名品牌，在品牌意识混沌未开的行业市场上取得了绝对的品牌优势，品牌力强力拉动市场业绩，在稳固统一公司二三线市场位置的基础上，在中心城市也进入了润滑油市场的第一阵营；
八是寻找发展机会。一线市场竞争“残酷”，是一个吞噬利润的市场，并且市场容量有限，导致企业发展到一定程度，在一线市场徘徊不前，导致企业小幅增长、不增长甚至负增长。2004年7月，可口可乐公布了第二季度财政业绩，全球销量增幅仅为1%。为1999年中期以来最低水平，增长放缓的原因是一、二线市趋于饱和，竞争也过于激烈。于是，可口可乐准备启动中国农村市场，2004年8月可口可乐“红色风暴”活动在中国南方一些二、三线市场相继刮起，也就有可葛优版“一元可乐”广告的横空出世。
