从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南4大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外，何更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变，否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何要求一切要拿数据说话，无论是业绩的好坏，还是市场的推进工作，何全部要求用数据说话。
何清楚他想要什么。据知情者回忆，何在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件，C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好，S是Support，上线后服务，E是Education，贯穿整个全过程的培训。
针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前等方面——几乎算得上用友的完整升级。
何上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。
“他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。
但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何极尽坦诚的长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。
