万家乐经营决策上的失误还包括对万家乐品牌的错误使用。股份公司在万家乐品牌的使用上出现了左右摇摆的紊乱。一方面，公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决不能用这一商标；另一方面，则创造出了一大堆品牌，股份公司一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多类产品。
2002年8月，万家乐股份公司再次发布股权转让公告，顺德市陈村镇信达实业发展有限公司依法受让公司第二大股东广东万家乐集团公司持有的全部万家乐法人股。此次股权转让，宣告万家乐集团彻底从股份公司中退出，万家乐品牌与老东家完全脱离了关系。
出租
万家乐集团退出了，万家乐股份公司日子也不好过。因为业绩不理想，加上对几个股东的担保受牵累，万家乐2002年初被戴上“ST”帽。虽然经过一系列债务重组及高管层更换，但由于欠账太多，终未能摆脱亏损的命运——万家乐公布年报显示2002年仍亏损1亿元。万家乐如果2003年再不扭亏，将会面临退市危机。如何才能快速做强做大？如何才能找到获得回报的捷径？万家乐想到了用自己那块“金字招牌”搞品牌出租，在低成本扩张的同时快速获得经济利益。
品牌租赁往往基于这样一个事实：一类企业在多年的发展积累中，已经积蓄了一定意义上的品牌能量，这些企业意识到应该将品牌的无形资产尽可能地变现，回收投资成本，或是利用品牌所能承载的空间向原有的产业(行业)领域之外扩张；另一类企业则是在不具备品牌资源的情形下，以资源换取资源的形式获得产品品类品牌经营权，尽可能获得在量上的最大利益或是缩短获取利益的周期。
在热水器市场的领先地位以及国家授予的种种荣誉，让万家乐自认为已经是一个相当成功的品牌了。既然是成功品牌，就应该设法发挥品牌效应，进行品牌经营。于是，万家乐品牌租赁计划拉开帷幕，此项收益成为万家乐公司的一项固定收入来源。万家乐内部为此专门成立一个品牌经营部从事这方面的工作，出租品牌涉及了许多家电领域。
