资深营销专家史贤龙认为，没有必要给销售人员实行额外补贴，要靠企业文化和领导人的魅力来维持，另外企业发生危机时所有的员工都要同舟共济，这是其职业操守的问题。企业在这个时候要挽留住销售人员，特别是地区一级以上的销售经理，留人留心。
这个级别的销售经理一方面有公司给予的比较丰厚的出差补贴，其本身的底薪要相对好些，他们想在工作岗位上做出业绩，提升自己的渴望甚至比获取高的薪酬还要高。此时企业要保持销售人员的差旅补贴标准，另外将一些在危机中能利用其平时积累的客情和扎实的市场工作来防止销售急剧下滑的销售经理委以更重要的职位，如原来做地区的提升做省区，省区提做大区，将那些做得不好的，毫不留情地清除，留出位子给能者。
适当的调整会给一线的销售人员以新的压力，从而避免其因为销售停滞而灰心丧志。不过这种调整要做充分的说明和沟通，避免引起“内部大清洗的恐慌”。这些人员是将来“恢复旧山河”的骨干力量。
2．售后服务人员：把他们当顾客看待
在危机情况下，售后服务人员，特别是危机处理接线人员要接受大量的顾客和客户的投诉，其工作量是平时的数倍，尽管临时增派了不少人过来支援，不过其工作量还是很大。大量繁复的类似投诉问题和解答让他们不胜其烦，如在光明事件中其退货热线就经常打通了没有人接听。而这些人员的言行举动直接关系到公司的形象和危机处理的效果。公司要把这些服务人员当成自己的顾客和上帝来对待，耐心听取他们的倾诉，尽可能用自动解答程序来替代一些同样的投诉，给予更多的人性化关怀！只有他们觉得满意了才能以良好的状态来“笑迎客户”。内部人心稳定就能同撑风雨之舟！
渠道：“拴住”经销商
实力雄厚的经销商一般不会放弃知名品牌的经销权。在危机中，厂商如果能保证经销商不蒙受损失、维持经销商的信心，就能有效地“拴住”经销商。
