比如我们公司有一个管总务的干部，以前是做人事的；原来有一个做人事的员工，两年前调到业务拓展部，现在被派到了日本；前不久有一个软件中心做文秘的，现在调到人事。这样的例子太多了。
日本企业里讲究年功序列，先进公司的员工是不是有责任带新员工工作？
杜军：刚进来的员工我们会有OJT（OnJobTraining）。日本社会有一个特点，无论是工厂学校，都有前辈关照。日语词里面，比新员工早来一年的都是前辈。前辈要对新来的负责，要带后辈。
日本企业里面通常以OJT培训为主，比如我们曾经从日方买一套通讯设备，日方承诺派工程师来安装，并且培训。日方来了以后就在装的时候给技术人员讲一些安装、调试的知识，说这就是培训，技术人员觉得不能接受，这不就是说一说嘛。这也是一种文化冲突。
现在在NEC中国，新来的员工刚来的时候都被告知什么叫OJT，让大家重视这种培训方式。这是一种交流，有问题可以问前辈。
前辈常常是新员工的直接上司，并且部下培养得怎样会反映在他的绩效考核里。到了年底，如果上司干得很好，下属一塌糊涂肯定会影响到他的业绩。
赵戎：OJT的内容可以涉及到任何方面。我刚回国工作的时候，我的上司是一个五十多岁的人力资源总监，教给我第一件事是如何整理文档，把乱糟糟、汇集了各种信息的文件做成一个文件夹。看似小事，但是在使用时，小小的文件夹就能看出一个人的信息整理能力和归纳能力。
听说日企在提升的时候是由直接主管提名，那是不是谁跟主管关系好谁就有可能被提升？
杜军：这个问题在国内不知道情况如何，但是在国际化的公司里面是绝对不会出现的。如果一定要我回答的话，只能说多数的管理人还是有职业道德的，不是光靠个人喜好推荐人才，特别是在外资企业这种事比较少。
而且提名只是提升刚开始的一个程序，后面的程序还比较复杂。提名之后，会有一个评审组，通常是副总经理以上的人事部门和相关监察部门的员工，一共五六个人。候选人要做一个报告，报告的内容是对自己过去业绩的汇报，以及如果被提升到了那个职位，未来的工作目标是什么、如何去实现目标等。不是到了那一步就走形式，也真有评不上的，评不上的人压力也很大。
