学者们已经做出分析：知识员工与其他劳动者的最大区别，就在于他们自主掌握生产要素——知识。他们的绩效产出取决于两方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿则是影响他们绩效的最主要因素。
张远志更具体谈及：“每个人所具有的能力、技能，是在他们以人为单位的个体头脑中、身体内，如果没有一种外界的氛围使他能发挥出来的话，就没有任何意义。”只有当“把握了他们的心理需求，企业才能知道如何去做，如何更好地去激励他们。”因此，“比纸面上的劳动合同维系企业与员工关系的一种更重要的纽带，是真正的心理契约。”
“能力提升”是最大需求
知识员工他们究竟最想要什么呢？
爱立信的人力资源工作使张远志看得十分清晰，“知识员工更希望得到一种自我发展与认同，马斯洛所说的更高层次的那种需求会很强烈，占据主导，这就是自我实现的需求。”
这仿佛是人自身的本能需求，但在知识经济时代，它实际已经成为了一种社会需求。当球童的建议受到尊重并被整合又重新发放回去后，每个球童的能力都得到了一次提升，整体服务质量就大为提高，最终使进入这项运动系统中的个人与组织都完成了一次“自我实现”。
因此，本质上知识员工的最大需求是“自我能力”的提升。
明基逐鹿是一家软件公司，由台湾著名的宏基企业到明基，再到明基逐鹿，不断地分拆与事业发展相联系，明基逐鹿也做出了三次管理推进：从完全的制造业管理转变为硬件品牌管理，再转变为纯粹的软性人才管理——知识员工管理，这是不同层次的跨越。进入知识员工管理阶段，企业业绩目标的实现就完全转向了“能力导向”。其做法是：1.组织文化引导；2.管理透明化；3.绩效管理。
要把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：“先提升自己的能力，再提升对组织的贡献，财富自然到来”；“专业精神，尽心尽力”。用品牌精神的内化来塑造员工的工作风格，同时“使员工成为品牌的守护神”。管理透明化则是在薪酬结构上，全员推行年薪制，以透明公开的原则让每个人都充分了解自己怎样发挥能力才能做好业绩。而在完善管理上，一是鼓励和帮助员工通过内部（80%）、外部（20%）两个渠道有系统地培训，不断提升员工的专业资格认证，每个人都有专业称谓并动态递进；二是设计合理的能力考核指标；三是鼓励内部创业，发展方向是事业部，甚至分公司。
