海尔20年是如何“执行”的？
如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事，即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确、及时地把事做到？
做企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候，这样来界定：每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标，是引进国外的先进设备、消化先进技术，当年达到9000台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止，还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键、非常重要的。
2004年以来，我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底我们实现了这一目标。但这个过程中，我们是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
未来对我们最大的挑战，在于每天都是百米冲刺，人都会有疲劳感，怎样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？
我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”，改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系，人人都对着市场，直接为市场服务。要做到这一点，必须要把目标分解得非常清楚。
现在国内喊得很凶的MBO，其实所有的企业都忽略了一点，即杜拉克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO，即目标管理。这是一个长期的任务，我们计划用10年的时间完成流程再造，后4年会做得非常艰难，要量化到每一个人。就是说，在企业里最值钱的不是有形资产，而是无形的人力资本。我们希望把每一个人变成人力资本，而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。
（本文为张瑞敏04年12月26日在海尔集团20周年研讨会上的演讲，中外管理略作删节，未经本人审阅。）
